メガバンクの常識を覆す圧倒的な本気度。3人から150人へ急拡大したAI組織の挑戦

齋藤さんのキャリアは、金融機関での営業や企画から始まり、ネット銀行でのマーケティングやアジャイル開発部門の立ち上げなど、極めて多岐にわたります。その根底に一貫して流れているのは、「ビジネスとテクノロジーの融合」という確固たるテーマでした。

「前職でいくつか大きなシステムを作り上げ、ある種のやり切った感を感じたとき、『次は何をしたいのだろう』と自問自答しました。これまで銀行というフィールドで、ビジネスとテクノロジーの融合というテーマに向き合い、それが自分に向いているし、何より楽しいと感じていました。それならば、さらに規模が大きく、社会へのインパクトが絶大な場所で、このキャリアの集大成となるような挑戦をしたい。そう考えたとき、行き着いたのがメガバンクである、みずほフィナンシャルグループでした」。

齋藤さんがみずほフィナンシャルグループにジョインした2023年秋。当時の社内では、AIに専任で取り組んでいるメンバーはわずか3、4名に過ぎなかったと言います。しかし、そこからたった2年半の間に、事態は劇的な変化を遂げました。

「採用を積極的に進めた結果、AI専担組織であるデジタル・AI推進室の社員は約80名にまで拡大し（現状も採用を継続し更なる拡大を計画。）、また外部のパートナーを含めると150名規模のAI開発組織へと成長しました。この凄まじい拡大の背景にあるのは、みずほという組織が持つ『圧倒的な本気度』と『リソース』です。一度『AIにベットする、勝負する』と決めたら、3年間で500億から1000億円という途方もないリソースを投下し、とことんやり抜く。この決断力と推進力は、みずほフィナンシャルグループならではの強さであり、新しいものを生み出す上で非常に重要な原動力となっています」。

巨大組織でありながら、AIという未知の領域に対して経営層が現場を信頼し、託す文化があること。それが、齋藤さんが躍動できる大きな理由でもありました。

作って出して、使い倒す。月間数千人が熱狂する「めんきくん」が生み出した業務革命

齋藤さんが現在注力しているのが、「内製開発ラボ」の立ち上げと運営です。これは、デジタル戦略部の中に設けられた25人規模のエンジニアリングプールであり、ビジネスサイドと直結してアプリケーションを自律的に開発していくための実行部隊です。

「初期の頃は、とにかく泥臭くアジャイルを実践していました。自分たちが『これは刺さるんじゃないか』と思ったアイデアを、スピーディーに開発し、小さなものであってもまずはビジネスサイドに『使ってみてくれませんか？』と問いかける。使われなければ捨てて、また新しいものを作る。この、「作っては出して」を繰り返す圧倒的なスピード感のあるサイクルこそが、現場の真の課題を浮き彫りにしていきました」。

こうした挑戦を経て生まれた大ヒットプロダクトが、「面談記録自動生成AI」、通称「めんきくん」です。これはみずほフィナンシャルグループの働き方に大きな変化をもたらしました。

「『めんきくん』のインパクトは凄まじいものでした。現在、月間8,000人の社員がアクティブユーザーとして活用しています。これまで、営業の現場において議事録作成は多大な時間を奪う業務でしたが、今やボタンを一つポチッと押すだけで『めんきくん』が精度の高いドラフトを作ってくれる。つまり、みずほの現場から『議事録を書く』という仕事がほぼ消滅したのです。

それだけでなく、記録をAIに任せることで、ミーティングそのものに100％集中できるようになりました。こぼれ落ちていた情報もデータ化されるため、過去のやり取りを探し回る時間もなくなりました。現場の営業担当者からは、もう『めんきくん』がなかった頃の働き方には戻れない、という声が上がっています。これは大げさではなく、手書きからパソコンに移行した時のような、パラダイムシフトが起きているのです」。

齋藤さんは、この成功の鍵は「アジャイル開発」の真髄にあると力説します。

「アジャイル開発だと、開発プロセスが効率化するというよりは、最終的な『プロダクトが発揮するバリュー』が最大化するんです。

要件が最初から絶対に決まっている、いわゆる設計図のある『建築』のようなものに対しては、ウォーターフォールがおそらく最も威力を発揮します。でも、やっているうちに仕様が変わっていくということが、AIの開発だと特に多いんです。このような場合であれば、アジャイル開発の方が、まだ見ぬベストなゴールポイントに対して早くたどり着けます」。

ゴールが始めから見えているわけではないからこそ、分業せずにワンチームで取り組む。ゴールも一緒に探しながら伴走してやっていくことで、結果的に早く、そしてあらかじめ決めていたものをつくるよりも「はるかに良いもの」を創り出すことができる。この信念と実践こそが、誰も想像し得なかった高い価値を創出したのです。

壁を取り払い「距離0」で挑む。ISTを共創パートナーに選んだ決定的な理由

この内製開発ラボにおいて、みずほの社員と共に「ワンチーム」となって開発を推進しているのが、株式会社情報戦略テクノロジー（IST）のエンジニアたちです。齋藤さんがISTを共創パートナーとして選んだ背景には、金融業界特有の壁を打ち破るための、確固たる信念がありました。

「金融機関におけるシステム開発は、カルチャーとしてウォーターフォール型が根付いています。つまり、要件を出し、請負契約に基づいてシステム会社が言われた通りに作り、納品するという関係性です。しかし、AI開発は違います。やっているうちに仕様が変わるのが当たり前で、ゴールは常に動き続けます。だからこそ、ビジネスとテクノロジー、そして社員と外部パートナーという垣根をできるだけ無くし、カプセル化されたひとつの『ワンチーム』になる必要がありました」。

齋藤さんは、数あるシステム会社の中から、なぜISTを選んだのでしょうか。そこには、ISTが持つ特有の「ヒューマニティー（人間性）」と、相手に寄り添う深い哲学がありました。

「理由は山のようにありますが、最大の決め手は彼らの『コミュニケーションの主語』でした。他社に提案をお願いすると、どうしても『弊社としてはこういうピラミッド体制で臨みます』という固定化された体制の話だったり、『弊社と御社でこう分けましょう』という役割分担があったりと、壁のある提案ばかりが出てきました。

しかし、ISTさんは違いました。他とは違い、主語が『自分』ではなく『相手』が主語なんです。私たちが何を成し遂げたいのか、そのためにどうワンチームになれるのかを真剣に考えてくれました。さらに、開発していく中でフェーズによって必要なスキルが変わるという私たちの悩みに対しても、人数や工数を柔軟に調整できるラボ型の体制を提示してくれました。

そして何より、現場に入るエンジニアの皆さんがとても素直で、変な癖がない。失敗すれば素直に修正し、一緒になって泥臭く答えを出していってくれる。小さな相談と提案が当たり前のように常に繰り返される。人間性をもって柔軟に対応してくれる。だからこそ、心の底から信頼して共に走れると確信したのです」。

AIがAIを創り出す時代へ。ビジネスとテクノロジーが完全融合する未来の金融機関

齋藤さんの視座は、すでに次の時代へと向かっています。みずほフィナンシャルグループを、「テクノロジーファースト」から、さらに先の「AIファースト」な企業へと進化させることを使命としています。

「これから数年で、AIエージェントが本格化する時代が到来します。私たちが次に見据えているのは、AIエージェントのプラットフォームを早期に構築し、銀行業務のエンドツーエンドの変革を実現することです。

さらに開発手法そのものも劇的に変えていきます。今は『原則AIコーディング』を推し進めており、人間がコードを書くことを思い切って禁止しようかというくらいの意気込みで取り組んでいます。修正もレビューもすべてAIが行い、人間は人間にしかできない部分、例えばUI/UXのチェックやアプリそのものの価値創出に専念する。つまり、『AIを使ってAIを作る』というAIファーストの開発体制です。これにより、開発プロセスを極限まで効率化し、人間はより高度な価値創造に専念できるようになります」

技術の進化だけでなく、組織のあり方もさらに強固なものへと進化させようとしています。

「これからのシステム開発は、分業ではなく『一体感』が重要です。自社のビジネスアナリスト、自社のエンジニア、そしてISTさんのようなパートナーの全員が、物理的にも同じ場所に集まり、直接対話しながら開発できる環境の構築に着手しています。部門間や企業間の壁だけでなく、リアルな空間の壁も取り払い、融合をさらに進化させていきたいと考えています」

最先端を共に走り続ける。アジャイルの究極形
「0次DX」が解き放つ日本の潜在能力

齋藤さんとISTの強固な関係は、単なる発注者と受注者という枠組みを完全に凌駕しています。インタビューの終盤、同席していたISTの０次LAB（チームでクライアントの内製支援をする部門）のリーダーである東さんとの会話から、その理想的な共創関係が垣間見えました。

（齋藤さん）
「今後数年間で、システム開発のあり方はとてつもないスピードで変化していきます。その変化の最先端を、ISTさんとは共有し、伴走しながら進んでいきたいんです。例えば、ISTさんがAWSのAIハッカソンで優勝して得た知見や、最新のAI駆動開発の手法などを、惜しみなく我々にも還元していただいています。逆に、我々の研究部隊が得た知見も彼らにシェアしていく。みずほとISTの間にあえて会社としての仕切りを入れるとすれば、それは『異なるフィールドで得た最先端の知と知を交わらせ、化学反応を起こすため』であり、相互に学び合える関係を期待しています」。

（東さん）
「もちろん、これからも全力で伴走させていただきます。私たちがさまざまな活動の中で得た最新のAI駆動開発のノウハウも、社内でしっかりと咀嚼（そしゃく）した上で、みずほの皆様に還元し、共に成長していける場を作っていきたいと考えています」。

この両者のやり取りにこそ、これからの日本企業が目指すべき真のデジタルトランスフォーメーションの答えが垣間見られます。

齋藤さんがみずほフィナンシャルグループで実践し、理想としているアジャイル開発のスタイルは、まさに「0次DX」と呼ぶべきものです。AI時代のシステム開発は、もはや要件定義書を挟んだ伝言ゲームではありません。お客様と開発会社という立場を超え、「距離0」で垣根を取り払ったワンチームとなり、日々の相談と提案が呼吸をするように繰り返されていくスタイル。これこそが、「0次DX」の真髄なのです。

AIという強大な武器を使いこなしながらも、それを単なるツールに終わらせないのは、互いを思いやり、互いの知を共有し合う「ヒューマニティー」の存在があるからです。知見と意志を持つ者同士が、AIとヒューマニティーを掛け合わせることで、かつてないスピードで企業の潜在能力が解き放たれていく。

みずほフィナンシャルグループという巨大なフィールドで、ISTという共創パートナーと共に最先端を切り拓く齋藤さんの挑戦。彼らが体現する「距離0の共創」は、日本企業が再び世界を驚かせるようなイノベーションを生み出し、この国の潜在能力を解き放つための、最も確かな道標となる日は、そう遠くはなさそうです。

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高難度プロジェクトからの抜擢と、息づく「やってみなはれ」のDNA

「先端技術グループには大きく2つの役割があります。1つは新しい技術を使って何ができるかを開発・検証すること、もうひとつが全社的なAIの利活用推進です。私のミッションは主に後者で、特にサントリーの商品開発研究所におけるAI実装を推進しています」。

田中さんは自身の役割をそう語ります。具体的には、健康食品などの臨床試験において必要となる届け出書や計画書の作成、あるいは成分分析といった高度で精緻な業務を、AIやシステムを用いていかに効率化し、デジタル活用を進めていくかという、まさに研究開発のDX化の最前線です 。

2014年に入社してからの8年間、田中さんは現在のアプリケーション領域ではなく、ネットワークインフラやセキュリティ畑を歩んできました 。2022年に現在の先端技術グループへと異動した背景には、意外なエピソードがあります。

「当時の異動は、部署間での人材ローテーションのような形でした。実は異動先のプロジェクトは始まってだいぶ初期の段階で行き詰まりかけており、私自身は『まじか』と衝撃を受けましたね」。

困難な状況にあったプロジェクトへの大抜擢。しかし、そんな波乱の船出にあっても、田中さんを前へ突き動かしたのは、サントリーに根付く「やってみなはれ」に象徴される特有のカルチャーでした。

「サントリーには、新しいことをやる時のハードルが低く、『一旦やってみようぜ』となる文化があります。他企業と比べても、新しいことへの着手は非常に早いです。例えばコロナ禍以前から働き方改革の流れで『これからは出社しない世の中になるかもしれない』とVPNの仕組みを新しくするプロジェクトを始めており、実際にコロナ禍が来た時には当社は対応できていました。生成AIが登場した際も、即座に全社へ広めるプロジェクトが立ち上がりましたから、常に先陣を切って挑戦する環境なのだと思います」

他社に「負けてられん」という気概のもと、常に一番を目指す姿勢 。この挑戦へのハードルの低さが、田中さんの果敢なAI実装など攻めの取り組みの土台となっています 。

従来のシステム開発の限界と、ISTを「共創パートナー」に選んだ理由は、柔軟性と従来の２倍のスピード

研究開発領域へのAI実装を進める中で、田中さんは大きな壁に直面していました。それは、従来のシステム開発における請負契約の限界です。

「従来は、要件定義が完全に固まってから開発を進める『ウォーターフォール型』が多かったのです。しかし、AIの文脈になってくると、要件が最初からちゃんと定まりません。『やりながら考えていったらいいじゃないですか』という進め方をしようとした時、これまでの契約上、スムーズに進めにくいという場面が結構ありました」。

要件定義が終わらないと次の見積もりが出せず、 そこからまた契約のリードタイムがかかってズルズルと遅れる 。請負契約に代わる何かを探す必要があったといいます。

「個人的には、発注側が要件を定義して受注側に依頼をするというよりかは、仕事の仕方として一緒に何かやっていくのがやりやすいと思っています。なるべく近い目線で会話ができて、物事を進められる関係。」。

そんな折、ある展示会で自社ブースの手伝いをする傍ら、密かに新しいパートナーを探すために名刺を配っていた田中さんは、偶然にもISTの担当者と出会います 。最初はISTの独特な雰囲気に「ここはなんなんやろう」と疑問を抱いたものの、コンタクトを取り、「０次DX」の考え方を聞くうちに、自らの求めていたスタイルと合致していることを直感しました 。

ISTを共創パートナーとして選定した最大の理由は、まさにこの「アジャイルに、共に考えながら創り上げる」圧倒的なスピード感と柔軟性にありました。

「今のISTさんとの相談と提案を繰り返し仕様を固めていく0次DXのスタイルは、AI領域にすごくマッチしています。要件を詰めながら、あれやこれやと少しずつ作ってみて試す。途中で新しいサービスが出てきたら取り入れる。本当にちょうどいいやりやすさでした。アジャイルに進めるための検討プロセスのスピードやそれを実現するISTの迅速な対応に、常に良い刺激を受けています。」。

以前のプロジェクトと比較して「スピードは2倍は早かった感覚」と田中さんは笑顔で話します。ただ指示を待つのではなく、サントリーと同じ目線に立ち、ビジネスの成功に向けて共に走り出し、軌道修正を繰り返す。ISTは単なるシステム開発会社ではなく、真の意味での「DXの共創パートナー」として不可欠な存在となっていきました。

「やってみなはれ大賞」へのノミネート。共創が生み出した化学反応

ISTとのタッグは、すぐに全社的な評価へと繋がります。臨床試験における参加者向けの説明書や試験の計画書をAIで作成するプロジェクトにおいて、見事にサントリーの「やってみなはれ大賞」のセミファイナルまで進出したのです 。

「このプロジェクトは、最初は周囲が成功を確信していたというものではありませんでした。『でも、まずはトライしてみるか』、『AIを活用しない手はないだろう』という感じで始まりました。それで、結果的に、ユーザー部署の方から推薦され、トーナメント形式で勝ち上がりセミファイナルまで行きました。実際に使っているユーザー部門の方々から『AIを使って研究領域の業務プロセスを変えることができたのが凄い』『AIによる業務効率化の好事例であり、他業務への生成AI活用や最新技術導入による業務効率化への意識が高まった』と評価してもらえたのは、やっていて良かったと心から思える瞬間でした」。

この成功の裏には、サントリーの「やってみなはれ」文化と、ISTの伴走姿勢が起こした見事な相乗効果があります。同席したISTのエンジニアであるS氏は、そのやりやすさについてこう語っています。

「一般的な受発注の関係ですと、お客様から『確実な実現性』や『成果の保証』を強く求められることが多く、我々もリスクを感じて『1週間ちゃんと調べてから回答します』とスピードが落ちがちです。しかしサントリーの皆様は、『じゃあ、とりあえずやってみましょうか』という温度感で合意してくださり、仮に期待されていたレベルまでいかない結果が出てもそれをご了承いただける。この（挑戦を歓迎して小さな失敗に寛容な）スタンスとコミュニケーションが我々のスピード感とやりやすさに直結しているのだと改めて気づきました」

田中さんも「調べてみてできなかったら、ああできないんや、で全然オッケーです（笑）」と応じます 。挑戦したことに対して、さらなるチャレンジで返す。両者の間には、失敗を恐れずにアイデアをぶつけ合うことで生まれる「チャレンジの連鎖」が起きています 。

現在、プロジェクトのミーティングは田中さんだけでなくユーザー部署の担当者も交え、計7名ほどのチームで進められています 。

「どこまで化学反応が起きるかわかりませんが、色々な人間が集まって会話すると、元々自分が想定していたものとは違う、より良いアイデアや成果物が出来上がったりするんです。そういう意味で、本当に良いチームになっていると感じますね」。

 AI時代にこそ問われる「人間の仕事」の本質と、これから

AI技術が飛躍的に進化し、複雑なコードすらAIが書き上げる時代において、テクノロジーの最前線にいる田中さんは、仕事を進める上で最も大切にしている価値観を「コミュニケーション」だと断言します 。

「生成AIが出てきて、雑な調べ事などは全部できちゃう時代になりました。じゃあ『人間がやるべき事って何だろう？』となった時、コミュニケーションをとって、事業背景や業務プロセス、システムの仕様をしっかり理解し合い、共通認識を持って何かをやることだと思うんです。エンジニアリングをやっていても、それが一番大事なのかなという気がします」。

お互いが納得しながらステップを踏めば、後からの手戻りは起きず、たとえスケジュールが遅れても全員が理由を共有して前を向くことができます 。AIという高度なロジックを社会や企業に実装していく土台にあるのは、皮肉なことに泥臭いほど丁寧で、血の通った「人間同士の対話」なのです。

輝かしい成果を上げる一方で、田中さんは現状に満足することなく、企業が抱える本質的な課題にも冷静に目を向けています。

「これからはAIを活用して、人とコミュニケーションをとっている隙間時間ですぐにアプリケーション開発ができる『AI駆動開発』の世界を作っていきたいです。ただ、新しいこと進めながらも、一部の業務では紙の資料や手書きのメモが依然として活用されているなど昔ながらの側面も残っています。DXを本当に進めるなら、その根本の気質や働き方から変えなければ始まらないケースも多く、そこが今の大きな難題だと思っています」。

この巨大な壁に立ち向かうためにも、田中さんはこれからも「やってみなはれ」の精神で次々と新しい題材を生み出し、ISTという強力なパートナーと共に挑戦を続けていく覚悟です 。

「とにかく今は、手段としてAIを使って何か新しい価値を作れたらいいなという気持ちが大きいです。これからもISTさんには、大手クラウドベンダーのハッカソンで培ったような最新の知見をどんどん教えてもらいながら、一緒に楽しくやっていきたいですね。楽しまないと、やっていけませんから（笑）」。

挑戦を渇望するすべての人へ

サントリーの田中さんの歩み、そしてISTとの類まれなるパートナーシップの物語は、単なる「最新テクノロジーの導入事例」にとどまりません。それは、不確実性の高い現代において、人間がどのように働き、どのように仲間と結びつき、どのように未知の領域へ踏み出していくべきかという「仕事の本質」に対する力強い解答です。

「失敗してもいいから、やってみなはれ」。その言葉をただの標語で終わらせず、現場の血肉とし、同じ熱量を持ったISTという共創パートナーと共に常識を覆すスピードで変革を成し遂げていく。そこには、受発注という冷たい壁を超えた、「共に未来を創る真の仲間」としての絆がありました。

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現場のエクセル業務にメスを入れた

ーーー　データ基盤を作ることになったキッカケは何ですか？

大竹：

当社のメイン事業である不動産管理業務において、都度リクエストに対応している一過性でのデータ活用の状況に対して、「これ、宝の持ち腐れじゃない？」という意見は以前からありました。さらに、データ基盤構築やデータ活用の必要性が叫ばれる世の中になってきていることもあり、より迅速に効率よくデータ活用できる環境の必要性を感じていったというのが背景です。

情報戦略テクノロジー（以下、IST）の W.Sさんには、2019年8月からデータ活用のアドバイザーとして参画していただきました。BIやデータ基盤、データ活用に関わるユーザーインターフェースの選定から運用保守までと、お願いすることも徐々に増えていき、今では当社の社員と同じように現状を把握し課題解決に向け動いていただいています。

当社が掲げている「データの民主化」（＝“データを必要とする社員が身近に使えて自由に分析できる状態”）も当初から構想があったわけではなく、ISTさんと一緒に業務課題に対応していく中で徐々に輪郭がはっきりしていきました。

ーーー　データ活用の案件について、具体的なエピソードを聞かせてください

大竹：

一番大きな成果があったと感じたのは、管理マンションのデータ活用です。これまでは、Excelファイル上で対象の部門・物件ごとに入力および進捗管理を行う、といったフローを経て、数値を吸い上げて集計していました。入力するのが人ですから、もちろん誤入力等のリスクを含んでおりました。

そこで事業部門側に提案したのは、各担当者が個々にExcel入力していた業務を、ローコード開発ツールを使って開発した簡易アプリを用いてDBで一元管理し、そのデータをBIツールを使って集計するデータ活用案です。これにより、入力から報告まで一気通貫でデータ活用ができるようになりました。

また、BIツールのデータ集計部分の進行はW.Sさんに注力いただきました。経理や経営企画など各部門が集計した結果を見て予算の状況を確認できるようにするために、ツールの設計から開発、運用保守までを現在も担当していただいています。

他にも、当社の会計情報の予算と実績情報を基に収益を分析したいとの要望もありました。それらの要望に応えていくことで、利用価値の高いデータが集まってきたのが現状です。このデータを一時の利用に留めてしまうのはまさしく宝の持ち腐れという感覚があり、社員にも有効に活用してもらえるよう、データ活用基盤の構築を進めていくという判断に至りました。

現場の工数削減と効率化を実現するため、泥臭く取り組む

ーーー　ボトムアップ型でプロジェクトを進めた背景を教えてください

大竹：

複数の部署からリクエストが来た時に、これは同じデータが使えるなと思うことがありました。自由にデータを取り出せる環境さえあれば、業務の効率が上がる可能性があるなと。一方で業務のシーン毎に必要なデータが変わる場合もあります。その度にどのデータを使うかを考えながら活用するのは、非常に非効率です。

また正しいデータなのか分からないまま、データ活用を行わないよう、使用可能なデータを集約し、みんなが安心して使えるようにすることが必要不可欠だと考えました。状況を総合的に考えた末の一つの解がデータ活用基盤でした。

グループIT推進部（以下、IT推進部）にデータ活用の要望を出さなくても個別で解決できるよう「データの民主化」を推進することで、少しでも多くの社員にデータを活用していただき、リテラシーを向上させること、IT推進部でもデータ抽出や加工などのコスト削減を図っていくことが狙いです。

また、データ活用のユースケースとしては我々だけでは分からないので、事業部門へヒアリングを行い、活かせるところがないかを確認していきました。集計や報告など、日々の業務の中で手間がかかっている作業や、恒常的に毎月行っているような作業はないかを聞き出し、それらの業務がデータ活用によってどれくらい楽になるのか、メリットを伝えることを意識しました。

私としても、事業部門の方々にいかに協力いただけるかがプロジェクトのスムーズな進行につながると考えていました。そのため、現場の工数削減と効率化を重視し一つ一つ取り組みながら、どのようにプロジェクトを進めることが最適であるかを学んでいきました。

アジャイル的な動きの積み重ねが結果的に事業部門からの信頼を得ることになり、良好な関係性を築くことができたのだと思います。「IT推進部に相談すれば何かしてくれる」という空気感を常に出してきたつもりです。このようなやり方は間違っていなかったと思います。

「作ったけど使ってもらえない悲劇」の対策法

山田：

データ基盤構築まで、さまざまな課題をクリアしながら進めてきました。データの品質が良くないのであれば品質を改善した上でデータを蓄える、データウェアハウスにデータを集める、といった準備工程が一区切りして、次は具体的な活用事例を作っていくフェーズになりました。

我々は現場業務を担っているわけではないので、IT推進部が主体となって現場業務の改善を引っ張っていく進め方は難しいところがあります。そこで、各事業部門からの相談や、こちらから「何か困りごとはありませんか」と問いかけを行い、課題を抽出して対応していました。

事業部門側が熱意を持って「これを改善したい！」というようなスタートであれば良いのですが、我々から「何かありませんか？」みたいな聞き方から始めると、「こんなことができたらいいな」といった、漠然とした回答が出てきます。我々も対応はしていくのですが、最終的な活用イメージができていない中で漠然とした要望に対応すると、作ったものが使われない悲劇になってしまうことが何度かありました（苦笑）。

やはり現場が本当に必要としているものに対してアプローチをしないと、「使われない」「効果が出ない」ものが出来上がるという感触が案件対応をしていく中で見えてきました。それを踏まえ、事業部門側からの要望に対しQ&Aをまとめ、ヒアリングの質を上げていきました。例えば「これをやることによって業務にどういった効果がありますか？」などのヒアリング方法をフォーマット化し、明確なゴールと想定効果を見据えた上で対応していく進め方に変えました。これにより案件の優先順位が明確になり、限られたリソースで作るべきものを作ることができ、結果「使われる」という状態を実現することができました。

当時、コロナが流行っていたこともあり、対面での打ち合わせは非常に難しくなっていました。コミュニケーションが取れていない案件は失敗しがちな傾向があったことから、WEBで利用できるコミュニケーションツールを駆使しコミュニケーションの密度を上げることを意識していました。

W.S：

作ったものが使われないことが大きな課題としてある中で、どうしたら使ってもらえるかを意識していました。ヒアリングシートやテンプレートを作った結果見えてきたものは、「あったらいいな」よりも「今こういう業務をやっていて、もうこれがないと業務が回らない」という事象に対し、データ活用で支えてあげれば確実に使われるものになるということです。

例えば、毎月の会計情報を即座に利用できると業務にこんなメリットがあるなど、業務改善をするのであればどのように業務に組み込めるのかに目線を向けて、事業部門側が利用したいという要望を具体化していくこと。また、それによってどれほどの方が助かるのかという視点も大事です。数人しか影響がないというものより、多くの方が使っているものに取り組む方が効果的です。そういった視点で要望を聞き出して、具体的に落とし込んでいくことが大事だと思います。

また必要なデータを提供するにあたり、データ基盤を整える以前は依頼毎にデータのメンテナンスを行い集計する、といったことを行っており、非効率な状況がありました。こうした状況を改善するために、データマネジメントの基礎を学び、ベストプラクティスに基づいてデータ基盤を構築し改善していく必要があると考えました。

データ基盤の必要性を伝えるにあたって、データマネジメントの考え方が知識体系としてまとまっているDMBOK（Data Management Body Of Knowledge＝データマネジメントの知識体系）があるので、それを我々自身も理解しつつ、この必要性を経営層をはじめとする社内にも伝え、一緒に勉強することを啓蒙、実施していきました。

大竹：

DMBOKは600ページほどのボリュームがあるドキュメントにまとまっているのですが、W.Sさんには講師としてIT推進部のメンバーに対してのインプットを後押ししてもらいました。時には「このページだけは事前に読んでおいてね」と宿題も適度に出してもらいながらでした（笑）。日々の業務の合間を縫っての勉強ではありましたが、私としては大変楽しい時間でしたし、新しい知識を得ることに対する抵抗感はありませんでした。

ツール利用を定着させるために必要なこと

ーーー　うまくいかなかったとき、どんな工夫をして打開しましたか？

大竹：

先ほど山田から話があったように、想定される効果がどれくらいあるのか、ゴールを明確にするヒアリング方法をテンプレート化して事業部門側からの要望をふるいにかけたことが成果に繋がっています。

事業部門側からの要望を明確に聞き出すことができれば成功確率は高いのですが、もう一つ大事なことがあります。それは、さらにその先の展開ができるかどうかです。

我々からみたユーザーは、社内の間接部門の方々になるのですが、間接部門の方々は、さらにその先にいる現場担当者に対してデータ活用をしてほしいと考えています。現場担当者が確実に正しいデータを展開できるのかというところまで、我々（IT推進部）が踏み込まないと、結局作ったけど使われないという悲劇が起きてしまいます。

そのため、事業部門側の作りたいという思いを最初の段階からふるいにかけて、「これだったら大丈夫」と思ってスタートしたとしても、現場担当者に定着させるのはさらに難しいです。そのため、展開の仕方や、アクセスログを見て利用状況をウォッチしながら働きかけるなど、踏み込んで事業部門側と伴走することを提案したりもします。定着化を見据えると必然的にそこまでやることが必要になってくると考えています。

データ活用の伴走パートナーを選ぶときのポイント

ーーー　パートナー企業を選ぶポイントは？

大竹：

データ活用となると、「データ活用のエンジニアよりも、システム構築やプロジェクトの経験をされているW.Sさんのような方が理想です。我々のケースにおいて上手くいったと思っているのは、W.Sさんがユーザーの要件を引き出したり、インフラ面の知見など総合的なITスキル、知見がある方だったことです。我々にとって、そういったパートナー様にデータ活用を伴走いただいたことは、ありがたかったなと思います。

山田：

契約形態が請負契約ではなく準委任契約なので、こちらから明確に具体的な指示を出して成果物を求めるのではなく、「ゴールに向けて業務を進める過程」を大事にしていました。パートナー企業を選定するポイントとしては、要件を理解して自分なりに解釈して進められる方や企業を重視しています。 ISTさんがヒアリングにいらしたときに同行されていたW.Sさんには色々と相談に乗っていただきました。パートナー企業を選定するにあたり、どのような人材が在籍されているかや、当社とのフィット感を慎重に確認しました。

大竹：

属人化が進むと、担当者交代の際、業務が継続できなくなるリスクがあるため、パートナー企業を選ぶ際は、継続してパフォーマンスを発揮いただけることがとても大事だと思っています。長く続けていく案件であればあるほど、企業単位での関係が大事だと思います。

また、最終的なゴールが明確に決まっている場合は、請負契約でスタートすればよいですが、我々が求めているのは一緒に考えながら進めていただける仲間なので、契約形態を考えても準委任契約の方がふさわしいですね。ウォーターフォール開発であったとしても上流工程を任せるならやはり準委任契約がベターかと思います。 ただ、明確にゴールを見据え、スケジュール感や目的意識が合っていないと達成できなくなるので、信頼して業務をお願いできるかを綿密にすり合わせながらやっています。

経営層へのコスト説明は、いかに根拠を示せるか

ーーー　コストは当然つきものですが、経営層からの理解はどうやって得たんですか？

山田：

コストの妥当性について経営層からの確認がありました。準委任契約としては、半年や三ヶ月単位で更新していくことになりますので、年間で見ると相応のコストが発生します。

経営層からはコストの内訳と必要性を説明するよう厳しく言われてきました。特に基盤構築の工程は成果が見えづらく、コストをかける必要性が伝わりにくいのだと思います。 そのような中でも、ISTさんに発注するコストの稟議は通しやすかったです。その理由は、W.Sさんの作業状況はとても透明性が高く、頻繁なコミュニケーションにより、明確な状態だったからです。W.Sさんが取り組んでいる業務と必要性を把握できているので、経営層に対し根拠ある説明を行うことができました。

大竹：

W.Sさんは常に、工数をかけることによってどのようなアウトプットが得られるのかを、プロセスも含めてオープンに共有してくれるので安心感がありました。

データ活用は絶対必要であることを経営層含め周知の状況下で取り組んできましたが、しっかりと効果を刈り取れるのか？という見方に変わりつつあるなと感じていますので、これからその効果を示していかなければならない時期だと思っています。

チームを結束させる心理的安全性をつくりだした取り組み

ーーー　IT推進部内のチームの結束力を高める取り組みがあれば教えてください

山田：

当チームでは、週次の進捗報告をしています。その中でフリートークの時間をあえて作っています。最近行ったカフェの話や一つで完結する調味料の話、投資についてなど、メンバーの個性が出て結構盛り上がります。

始めたきっかけは、進捗報告の会議が管理職主導でコミュニケーションが一方通行になりがちでメンバーが自由に発言できる場になっていないと感じたからです。

まずはフリートークという形式で発言することへのハードルを下げました。 効果が表れはじめ、抱えている問題を「ちょっと相談に乗ってください」と気軽に話してくれるようになりました。

大竹：

人となりや考え方など相手を知ることで、業務で困った時に相談しやすくなります。私は当初、ちょっと面倒くさいなと思っていたのですけど（笑）。みんな自由な発想で取り組んでいるので、心理的なハードルやストレスを感じない活動になってきたと思います。

データ活用はグループ総力戦のフェーズへ

ーーー　データ活用の今後の展望について教えてください。

大竹：

東急コミュニティーは東急不動産ホールディングスグループの一員で、マンションやビル、商業施設や公共施設の管理や工事を行っています。お客様へのサービス品質向上や顧客体験の向上、取引先企業とのお取引に発生する業務の効率化など、グループ間で相乗効果を高めることが求められます。

お客様情報を管理していますので、大前提としてお客様からの同意を得ながら進めています。まずは守りの活動として、組織内外でガバナンスが効いたセキュアなデータシェアリングができるデータ管理プラットフォームを、ISTさんにもご支援いただきながら採用しました。

今後については、ここまで作りあげてきたデータ基盤を使い、グループ会社と協業し共同利用を行うことでデータ活用を進めていきたいと考えています。データマスキング機能もあり、セキュリティ要件が満たされているデータ管理プラットフォームで、守りと攻めをバランスよく実現できる環境を作ることができたと思います。

山田：

ある程度データ基盤が完成したこともあり、実際のユーザーに周知・展開をしていく取り組みを始めています。具体的には、データ活用基盤とは何か？といったことから、それを使って何ができるのか？どういうツールがあるのか？など、ポータルサイトを使ってユーザーに周知を図っていきます。

データ基盤をご利用いただくことによって活用事例を作っていき、それをまた周知・展開していく予定です。最終的には実務担当者が自分の業務に必要なデータを能動的に取得し、そのデータに基づいて各業務の意思決定を行えるような仕組みづくりを進めていきたいと考えています。 さらには、経営的な数値を、紙資料に固定された数値ではなく、動的に分析軸を切り替えながら多角的に分析できる仕組みを構築していきたいです。そのための基盤づくりやデータ集めはもちろんですが、我々もスキルアップを図り、データ分析を行い、経営課題を解決していくようなデータサイエンスの領域にも踏み込んでいかなければいけないと考えています。そして、東急コミュニティーグループ全体でシナジーを高め、「データの民主化」の本格展開を目指していきます。

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インタビュー動画

ユーザベースCIOの王さんについて

現在の業務内容は？

王さん：

現在ユーザベースでCIO・CISO・執行役員をしており、コーポレートITと情報セキュリティーという2つの領域を担当しています。

具体的には全社のDX、業務改善、社内インフラ、そして情報セキュリティーなどです。特に最近力を入れている部分は情報セキュリティーで、プロダクトの情報セキュリティーからコーポレートITのセキュリティーまでをすべて管掌しており、さまざまなプロジェクトを進めています。

王さんの経歴は？

王さん：

ユーザベースの正社員になる前の半年くらいは、社外アドバイザーとしてジョインして、日々の課題などいろいろな話をさせてもらっていましたが、そのうちフルコミットでないと解決できない課題がたくさん出てきました。また、ユーザベースCEOの稲垣さんから声をかけてもらい、正社員として入社しようと決心しました。

ユーザベースってどんな会社？

王さん：

ユーザベースは主に2つのビジネスモデルを持っていて、BtoBとBtoCが2つあります。

BtoBに関しては簡単に説明すると、データプラットフォームというビジネスモデルを持っていて、SPEEDAやFORCASといった、いろんな企業情報を集約したデータプラットフォームを作っていて、それをSaaSサービスとして提供しているのがBtoBのビジネスモデルです。

もう一つのBtoCのビジネスモデルは「NewsPicks」というメディアプラットフォームです。主にBtoBとBtoCで、データプラットフォームとメディアプラットフォームの2つのビジネスモデルを展開している会社です。

ラボ開発を使うことになったキッカケは？

王さん：

コーポレートITに関しては、自前で開発のエンジニアを抱えることはかなり難易度が高いと考えています。いくつかの側面がありますが、エンジニアを自前で抱えるということは、きちんとした評価方法や管理体制がないといけません。どうしてもコーポレートITにおける開発の知見を持ったエンジニアは、比較的エンジニア領域の中でも一番少ないので自社で抱えるというよりは、情報戦略テクノロジー様のようなパートナー企業と一緒に開発を進めていきたい、と思ったことが最初のキッカケです。パートナー企業を選定していく中で、主に2つのポイントで情報戦略テクノロジー様を選定しました。

一つ目のポイントは「0次DX」という点です。契約上、弊社との関係性は「発注する側」と「受注する側」なのですが、弊社が要件や要望を出して一方的に下請け企業とのやりとりのような形でやっていただくのではなく、双方的にコミュニケーションを取った上で、我々のニーズを理解していただき、一緒に進めていく体制の方が弊社として望ましいかなと思っています。受発注の関係というよりもパートナーシップという関係で取り組める企業の方が良いのかな、という考えがあり選定させていただきました。

二つ目のポイントは「技術領域」の部分です。弊社は一般の会社よりも多種多様なシステムを使っているので、プラットフォームとして使っているIaaSだけでもAWS、GCP、アリババクラウドなど、いくつかのプラットフォームが混ざったマルチプラットフォームを使っているので、これらをカバーして支援できる会社は本当に限られています。「AWSが強い会社」とか「GCPが強い会社」などは多いのですが、情報戦略テクノロジー様においてはマルチクラウドにおけるナレッジや経験を評価させていただきました。

ラボ開発を使ってみた感想は？

王さん：

想定以上に我々に寄り添っていただけているかなと思っています。どうしても契約形態という意味で、多くの人は発注者が指示を出して受注者に動いていただくイメージが強いのですが、情報戦略テクノロジー様の場合は「本当にちゃんと寄り添って頂いている」という部分が大きいです。

今でいうと、情報戦略テクノロジー様の青木さん（メンバーエンジニア）や吉田さん（PM）においては、もう完全にユーザベース社員と「同等な目線」と「同等なレベル感」で周りの社員と同じレベルで対話していただいている部分においては、ベンダー企業には少ないと思っています。本当に我々と代わって、というか、正社員と同等な対応品質をしていただいている部分が結構大きな評価ポイントの一つかなと思っています。

たまに周りのユーザベース社員とコミュニケーションをする時に、青木さんの話題が出ますが、「実は青木さんは正社員じゃないよ」って話をするとみんなビックリします。「そうだっけ!?」みたいな。本当に社員らしいというか、社員以上な動きもしていただいているかなと思っていますので、そこは本当に我々としてもとても助かっていますし、そういうところが一番評価しているところです。

あとは「柔軟さ」です。色々とこれまでも難題もあれば、ちょっとしたムチャ振りもあったかなと思っていますが、そういうところもきちんと受け止めていただいて、そこから単なる受け止めじゃなくて提案もしていただけるというのは大きなポイントじゃないかなと思っています。我々が発注する側だからといって「全て受け止めてやるしかない」ではなくて、リクエストを受け止めてから、実はこういうやり方もあるとか、色々な選択肢や提案をいただける点は評価できると思っています。

ラボ開発の改善点は？

王さん：

これまでがどちらかというと保守運用というスタンスが大きいのですが、元々あったシステムをバグがないようにであったり、ちょっとした改修であったりとかが、情報戦略テクノロジー様の守備範囲だったと思いますが、これから取り掛かっていくプロジェクトにおいては、「より一歩先を見据えていただく」というポイントがあります。例えば最近では、弊社の中で組織マスターという仕組みを作らないといけないのですが、従来であれば周りから要望を受けて、いかに忠実に作るのかどうかが大事にされたと思います。これからはより一歩先に、要望を上回って、自ら仮説を立てて「こういう機能あったらもっと効率化できるのではないか」といった、一歩先のことについて、吉田さんと相談しながら進めていこうとしていて、この部分が重要じゃないかなと思っています。

情報戦略テクノロジーのISTラボとは？

遠藤さん：

DX推進でエンジニアの需要が増える一方で、エンジニアを確保することは難しくなってきている状況です。その中でも企業様の求めるエンジニアが少ない上に、ユーザーロックインされていることが多い状態です。そのためエンジニアが市場に出て来ない上に、出てきたとしてもすぐに就職先の決まってしまうという状態です。その状況を打破するため「ISTラボ（※情報戦略テクノロジーが提供するラボ型開発）」では4つの取り組みを行っております。

1つ目は「優秀な社員の採用」です。弊社の特徴は「元請け」であり、かつ案件の業種を絞らないので、さまざまなエンジニアの採用が可能です。

2つ目は、「パートナー企業様との密な連携」です。数多くの協力会社様の中から3社ほど厳選して取引をしております。そちらの3社の協力会社に関しましては、上層部の方との連携を行っており、融通を利かすような状態でチーム構成ができます。

3つ目は「ユーザーロックインからの脱却」です。弊社もユーザーロックインされているエンジニアがいますが、ユーザーロックインから脱却できるように、ラボというチームでリカバリーできる体制を構築しています。

最後4つ目は「スペシャリストの確保」です。必要なタイミングで有識者のアサインし、高品質なプロジェクト遂行をサポートします。

「ISTラボ」は必要な時に必要な分だけ人手を増やすことができる「拡張性を持ったチーム」を使えるサービスです。

ユーザベース様のご支援の状況や背景は？

國本さん：

ユーザベース様には2021年の3月から支援を開始し、それから約2年間ご支援させていただいている状況です。当時はコーポレートサイトやLPサイトのインフラ基盤の運用保守案件で0.4人月の工数からご支援から開始し、現在ではインフラ領域とアプリ領域で合計4.4人月のご支援に至り、日々の改修や社内ツールを使いやすくするといったご支援をしています。

ユーザベース様をご支援させていただくことになったキッカケでもあるのですが、やりたいことが固まっていない状況であっても、弊社が柔軟にチーム体制を構築してご支援ができる、という点でニーズがマッチしたかと考えています。 工数につきましてはお客様と相談の上、現在の対応状況を踏まえた適切な工数を弊社のPMとすり合わせてから決定しています。実際にこのタイミングからは少しインフラの方が減りそうだね、ということであれば、工数の調整をして状況に応じて工数を増減させるという形でご支援をしています。

PMに聞く、開発の現場について

現在の業務内容やチーム体制は？

吉田さん：

現在は2チーム体制で対応しており、一つはITインフラチームで、ユーザベース様が展開しているサービスのインフラに関する運用保守を担うチーム。あとはアプリチームで、主に業務アプリの運用保守・改善をお手伝いしているチームで、この2チーム体制で対応しています。

業務で気をつけていることは？

吉田さん：

基本的に「お客様」と「発注された側」という意識をお互いに取り除けるような形でお仕事させていただくというのを心掛けています。会社様によってそれがうまくフィットする距離感は違ったりしますが、ユーザベース様の場合は皆さんすごいフランクに接してくださるので、どちらかというと、弊社側があまりかしこまらないように、同じ空気感で接していけるように、というところを心掛けています。

これまでの支援内容は？

吉田さん：

インフラの方では運用保守がメインではありますが、それに伴ってサービスを運営していく中で、軽微なコンテンツ改修のご相談をいただくようになり、それに対してチームの中でできる範囲で対応させていただき、「こういう対応したいのだけどできますか」というご相談の中では、「ここは専門家にご相談していただいた方がいいです」とか、「これは我々の中で工夫すればできます」というところが出てきて、そういったサービスの運営に関わるようなところでも、少しずつご支援の幅を広げている状況です。

アプリでは、ここ1年ほど主に担わせていただいているのが、業務システム間のデータ結合です。ユーザベース様は、業務ごとで色々なサービスや自社システムを運用されていて、それぞれは業務の中で必要なデータを連携したり、繋ぎ合わせたりしながら業務を運用されています。そういった中で、運用でまかなうようなシステム間のデータの繋ぎ込みや必要な変換を、より便利に効率よくできるような中間ツールを開発しています。

今後の開発はどうなっていく？

吉田さん：

特にアプリ側の変化が大きく、先ほど申し上げた色々なツールを開発させていただきましたが、ツールを開発していく中で業務的な課題やツールを運用する上での課題・改善点が出てきまして、それはツールの範囲だけでなく、そのツールが取り扱うデータそのものの扱いや管理というところでも出てきています。

そういったところは王さんからお話しをいただきまして、相談しながら俯瞰した観点で取りまとめをして、サービス間のハブになるような一つのシステムを作れないか、現在検討と設計を進めています。

再びユーザベースCIOの王さんへ

今後の展望についてお伺いできますか？

王さん：

引き続き、情報戦略テクノロジー様とパートナーシップを取り、攻めの領域や我々からリクエストを出して、それを受けて動いていただくだけじゃなくて、もっともっと皆さんから「最近こういうトレンドがあるから考えてみたらどうか」とか、より提案型にシフトしていただけたら、事業の発展もより加速できるかと思っています。

面白いことはやりたいと思っていますので、ChatGPTなどのトレンドがある中でいくつか考えていることはありますが、通常の契約通りのことだけじゃなくて、契約以外の点において、情報戦略テクノロジー様が掲げる「0次DX」がまさしくそうかなと思っていますので、一緒により良い未来を作れていけたらと思っていますので、ぜひ引き続き情報戦略テクノロジー様に開発をお願いしたいと思っています。

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アプリダウンロード数500万を突破したオンデマンドサービスの創り方とは？

Q.メディア事業開発本部データ・UXデザイン部のミッションをご紹介ください

テレビ東京コミュニケーションズ 岸氏：

データUXデザイン部では主に、AVOD（広告付き無料動画配信サービス）である「ネットもテレ東」と、SVOD（定額制動画配信サービス）である「テレ東BIZ」の二つのVODサービスに関わっています。

部の１つのユニットである開発チームでは、サービス開発の側面でユーザ視点に立った UI・UXをベースに、マネタイズしていくことがミッションですね。

「ネットもテレ東」は、直近1年半でスマホアプリ・TVアプリの合計ダウンロード数が300万から500万ダウンロード（2021年11月時点）まで伸び、「テレ東BIZ」は2021年4月に会員数10万人を突破しました。

また、システムソリューション部と連携してシステム開発や保守も担当しており、システムの側面でもサービスを支えています。

その他にも、部署の名前の通り、データの基盤開発・分析業務も担当しています。システム開発や保守の側面だけだとデータ整備や分析がおろそかになることはよくあると思います。これを同じ部で担当することで、データドリブンなUI・UX改善などを手がけております。結果データとシステムの両輪で事業を推進しています。

Q.メディア事業開発本部データ・UXデザイン部のビジョンをご紹介ください

テレビ東京コミュニケーションズ 岸氏：

まずユーザーフレンドリーなサービスを大事にしております。例えば、初めて使うユーザーでも迷うことなく利用できる「わかりやすさ」や、既存のユーザーが目的の動画にすぐ辿り着ける「便利さ」というような観点ですね。具体的な目標としては、１人あたりのアプリ起動回数・１人あたりの視聴動画数などを増やすことを目指しています。

ユーザーフレンドリーなUI・UXを追求し、結果としてマネタイズへつなげていきたいと思ってます。また第一に、今あるサービスを、安全に間違いなくユーザーに届けるというところも大事ですね。

ちなみに、AVODに関して言うと、テレビ東京が運営しているサービスだからこそできる、動画視聴以外の、ECサイトやイベントサイト、有料動画サービスへの送客なども今以上に強化していきたいと考えています。

Q.KS氏から見てこだわっていると感じる部分はありますか？

IST K.S氏：

視聴者やファンの人との距離が近いなとすごく感じています。先日もファンミーティングをされてましたよね。Twitterもフォローさせてもいただいているんですけど、双方向で、お客様の細かい意見を取り上げて行く気概を感じています。

また「ネットもテレ東」は本当に使いやすいなって、最初にサービスをつかってみて思いました。本当に数クリックするだけで、番組一覧がぱっと出てきて、離脱につながらずユーザーフレンドリーだなっていうのは最初にすごく思いましたね。

テレビ東京コミュニケーションズ 三浦氏：

ファンミーティングは、テレビ東京の大ファンな方が参加しているので、どういうことを望んでいるのかを聞く良い機会でした。なかなかSNSにはないリアルな意見を、あらためて時間と場所を共有してご意見をいただいています。

私も参加したのですが、例えば「もっとコンテンツを増やして、テレビ東京のカタログみたいな形にしてほしい」といった意見や、なかには「課金したい」というご意見もありましたね。

今年度はそういったファンとのつながりを推進する部署がテレビ東京で設立されたということもありますし、かなり重要視しているところですね。

データ・UXデザイン部としてもユーザーの利用データを使った分析でユーザーフレンドリーなサービス改善を進めています。例えば、「ネットもテレ東」アプリでは新規機能を提供する際、A/Bテストを実施したり、アンケートをユーザーにとったりしています。A/Bテストについては、ホーム画面デザインリニューアル、初回チュートリアルのデザイン、広告再生時の表示内容などでA/Bテストを実施いたしました。

サービスを日々成長させるために乗り越える必要があった体制構築と品質向上

Q.システムソリューション部の役割を教えてください。

テレビ東京コミュニケーションズ 望月氏：

役割の一つに各事業部門のIT支援があります。それぞれのプロジェクトで、システムベンダーと事業部門を繋いだり、進行を管理したり、実際にプログラミングやインフラ構築を行う要員もいます。

システムに対して多岐にわたる知見を持つ人間が集まっている部署になりますね。システムの知見は事業部側のみなさんが持っているわけではないので、優先順位をつけながらも私たちが各事業部を支援しています。

弊社では数多くのサービスを展開しているのですが、サービスと直結した視点でプロジェクトを推進できるという観点では、できるだけシステムは内製していきたいと考えています。

内製することで、各事業部門を横断的な視点で俯瞰して、ソリューションの選択ができると思いますし、また要件の検討、システム開発、保守など様々なフェーズに分かれている各サービスに対して、適切な工数配分で、柔軟な対応に当たれる点も、内製ならではの大きなメリットがあると考えています。

一方でシステムソリューション部の全員がフルスタックというわけでもなく、部員数も限られているため、実際には本人ができる範囲で関わりながら、システムベンダーも活用して、プロジェクトを進めるということが多いです。社内のリソースが限られているなか、全てのサービスを完全内製で創りあげてゆくというのはなかなか難しいですね。

Q.弊社にお声がけいただいた背景に、どのような課題をお抱えになっていましたか。

テレビ東京コミュニケーションズ 望月氏：

事業をデザインする人員は十分そろっているんですけど、ビジネス要件を基にシステム面を作り上げる人員が足りていない部分がありました。各事業部門としては、システムを活用していろいろやりたいという相談はあるんですけど、なかなか応えきれない状況がありました。そういった背景があってお声がけしたという流れです。

テレビ東京コミュニケーションズ 三浦氏：

社内のエンジニアが少ないので、たくさんのことをスピーディーにできないということがあります。社内のビジネス運用担当者からの要望が多いんですけど、運用担当者から要望がくる中で「これが改善できればもっと運用負荷が下がるのに」といった課題が、社内の少ないエンジニアの中では解決できない。またそのシステムを担当する特定の社員エンジニアへの属人化も課題でしたね。

テレビ東京コミュニケーションズ 望月氏：

またシステムの複雑さもあり、簡単にシステムベンダーに発注できない状況がありました。例えば動画コンテンツを管理しているCMS（コンテンツマネジメントシステム）は、弊社内の社内システムだけでなく、TVerなど外部システムを使ってのサービスを展開していることもあり非常に特殊です。

外部サービスとの接続が多いことで、改修の際などに影響範囲を考慮しなければならない点が多く、要件をまとめることや作業見積などをするにも、こうした複雑なシステム構成を理解した上で対応する必要性があります。

Q. KS氏からみたテレビ東京コミュニケーションズ様のシステム課題はどのように感じましたか？

IST K.S氏：

ダメだしするようで言いづらいです（笑）。端的にいうと、このシステムを使う人がストレスに感じる点が多い印象でしたね。例えば、画面のボタンの位置が揃っておらず視認が難しかったり、CSV出力でする際に無駄なDBアクセスがあって10秒、20秒で終えられる処理に1分以上かかっていたり、などがありました。

CSV出力するまでの時間も長いので、その時間手持ち無沙汰になるなど、業務の無駄が発生していたのではないかと思います。

またドキュメントも最低限のものがなかったり、情報が古いというところはありました。中長期でシステムを安定して運用していく点も課題だと感じましたね。

これらの積み重ねがあり全部取り払うのはなかなか大変だとは思いましたが、なるべく増やさないように、もしくは軽減できる点は改善する必要があるのかなっていうのは最初に思いましたね。先ほど三浦さんや望月さんが話されていたような課題がシステムにも現れていた印象です。

テレビ東京コミュニケーションズ 三浦氏：

UI/UXが整っていないところもありますね。「ネットもテレ東」で使用しているCMSが1年間で動画配信数が倍になるぐらいの規模になっているなかで、配信情報を出力するところがすごく重くなっていました。

また画面をクリックしたときの反応が2，3分かかるなど、改善できていなかったので運用面で担当者も我慢していたところはあります。システムソリューション部の担当も、工数的な問題以外に1人でセルフチェックしていく大変さを感じていたと思います。

テレビ東京コミュニケーションズ 望月氏：

このCMSについては、新規構築時にシステムベンダーに骨格を作ってもらったのですが、途中から全てを引き継ぐ形で別のシステムベンダーに発注した複雑な背景がありました。

その上で、構築後は特定の社員1人が保守を担当していましたので、CMSのナレッジは保守担当に属人化していましたね。必要な機能を実装するところは対応できていたのですが、ここはこれでいいやみたいなところがやっぱり残ってしまっています。

システムではなくビジネスを創るために必要な、柔軟性と専門性を兼ね備える「ゼロ次請け」とは？

Q.ISTのシステム内製支援サービスの印象を教えてください。

テレビ東京コミュニケーションズ 望月氏：

システムの複雑さや事業部門にシステムに詳しいメンバーが少ないことから、社内でもこういうものを作ります、という仕様をかちっと固めて提示するということができない状況がありました。

ISTさんのコンピテンシーである「ゼロ次請け」であれば、企画段階から事業部側に寄り添ってご支援いただけるため、弊社としても内製に近い形でプロジェクトを進められるのではないかと考えておりました。

当初は常駐型（ISTの専任型サービス）で参画をいただいておりましたが、現在ではアプリやインフラ双方の知見をもったチームとして支援を受けられるISTラボ（ISTの体制共有型サービス）で参画いただいています。

特に、ISTラボについて凄いなと感じたところは、幅広いテクニカルな知見を持ったチームをそのまま提供してもらっているようなイメージなので、エンジニア1人に属人化しない点や技術的な対応範囲が広いというところですね。例えば、同じ1人月の業務でも派遣契約は1人で対応することになりますがISTラボでは複数名で業務に対応いただけます。派遣契約などは、どうしても業務のナレッジがアサインされた特定の人に属人化しがちなので、その点が強みだと感じました。

テレビ東京コミュニケーションズ 三浦氏：

見積や提案での柔軟性が強みだなと感じます。いろいろ会社さんにお声掛けさせていただくものの、この柔軟性を強みにしている会社はあまり聞かないですね。

例えば、予算の上限に決まっているなかでその範囲でご提案くださいというように多少無理をいって相談しています。弊社がやりたいことを提案して、お見積をいただく流れが一般的ですが、弊社側で予算上限が決まっているなかで、その範囲で提案をしてもらい、限られた予算内で本当に重要な点だけを提案いただき、ご支援いただきました。予算を効果的に活用できており、御社にお願いしてよかったと感じています。

またきちんと業務内容を理解して改善、改修してもらっています。こちらで「こういうふうに開発してください」とお願いするだけではなくて、特にKSさんからは「もっとこういう風にした方が良いと思いますがいかがでしょうか？」とあるべき姿を提案してもらえるので、積極性もとても魅力的だと感じます。

IST K.S氏：

プロジェクトマネージャーとして私がいて、ISTラボ内のアプリやインフラの各メンバーにタスクをアサインしています。またISTラボ内のアプリやインフラのスペシャリストにアドバイザー的に入ってもらったり、実際の作業工数より関わる人数が多く、ISTラボとしてのナレッジを提供できる状態で支援できているのかなと感じております。

そうした体制をベースに、できるだけより良いシステムを作って、事業を推進していただきたいという意識で取り組んでいますね。また週次定例や日々のチャットでのやり取りで、こちらも正直に無理かもなということを「できない」といわず、かといって社内で無茶することもなく正直ベースで会話ができていると思います。お互い話せる状況になってきてるといったところが、ご評価いただいた柔軟性というところにも反映できてるのかなとも思います。

Q.プロジェクトマネージャーであるK.S氏に対しての印象はいかがでしょうか？

テレビ東京コミュニケーションズ 三浦氏：

安心感、確実性をもってPJ推進していただいており、本当に助かっています。運用者の視点に立ち、提示したものより使いやすいUIの実現をしていただきました。またスケジュールや実施タスクが明確で、弊社側で何を判断しなければならないかがわかりやすく、弊社側のマネジメントコストはほとんどかかっていない状態ですね。

そのためスケジュールが大きく遅れる、要件を実現することができない、ということも今までにはなかったです。

こうした安定感もあり、いまでは横断的に弊社複数PJを担当いただいております。また、その複数プロジェクトをお任せする中で他PJでのご経験を反映いただき、弊社の要望の実現、プロジェクト推進の安定感などとても洗練されてきている印象があります。

テレビ東京コミュニケーションズ 望月氏：

また、よい意味での「しっかりした堅さ」があると思います。この点がすごく安心できますね。他のベンダーさんだと先端技術に強くても、ドキュメンテーションが弱いというケースもしばしばあるのですが、ISTさんの場合は、ちゃんとテクニカルな面は担保しつつも保守性の観点で必要なドキュメント周りも整備してくれています。

Q. K.S氏個人として意識してることがもしあれば教えてください。

IST K.S氏：

システム開発の会社ではあるもののシステムを作ることだけが仕事だとは思っておらず、事業に貢献できているかが大事だと思っています。

動画コンテンツを視聴する前に配信される広告を管理するシステムの刷新プロジェクトがあったのですが、ピーク時に1分あたり数千ものリクエストがくるような高負荷のかかるシステムでした。

処理が遅くなると動画視聴者にストレスをかけ離脱にもつながってしまいますので、軽快に動くようにというところを特に意識しておりました。結果、ご要望いただいた性能要件の1/3で処理できるようになり、お客様のミッションであるユーザーフレンドリーなサービスづくりに貢献できたのではないかと感じます。

またシステムをキャッチアップをするときには、そのシステムがどういう機能をもっているかだけでなく、どういう目的で使うのかを理解することで、どう修正するべきかがわかります。こうした意識で行動した結果、皆さんからいただいた評価につながってるのであれば嬉しいなと思います。

「RFPづくりより、まず相談すること」が事業を加速させる

Q.どんな方にISTの内製支援を勧めたいと思いますか？

テレビ東京コミュニケーションズ 望月氏：

やっぱり、やりたいことがあるけどその詳細までは詰められていない方でしょうか。どういうシステムが必要かということを、RFPなど紙に落とすことが難しい、あるいは時間がかかる部分では、とりあえずISTさんへ相談したうえで、必要に応じてスピーディーに進めていく方が効率的かと思います。

テレビ東京コミュニケーションズ 三浦氏：

今回のCMSもそうだったんですけど、現行のシステムとして稼働しているものが、それ自体がベストプラクティスで構築されているのかとか、セキュリティは大丈夫かとかそういう不安を持ちながら運用されている方たくさんいらっしゃると思います。

そういったところの改善を御社の知見を入れて一緒に相談しながら作り上げていくというところが、そういった悩みを持っている方にはほんとにすごく良いかなと思います。

Q.ISTへの今後へのご期待を教えてください。

テレビ東京コミュニケーションズ 三浦氏：

今は社内システム中心ですが、今後は「ネットもテレ東」など実際にユーザさんに使ってもらうサービスについても、今まで通りユーザ視点でご提案いただけるとありがたいなと思います。

テレビ東京コミュニケーションズ 望月氏：

プロジェクトの場面ごとに必要なスキルセットは違いますが、案件の場面ごとに適した人をアサインして、最適な体制を維持してほしいなと思います。テクニカルを信頼できて、プロジェクトの進行やドキュメンテーションもきっちり手堅く進めてもらえる。ISTさんにはそうした良い意味での「堅さ」を継続してほしいですね。

また、私たちが持ってるサービスや業務のナレッジをどんどん吸収していただき、「ここはこういう目的の業務だからこういう形で要望を実現できるはず」、という感じでよりスピーディーに対応していただけるとよいかなと思います。

こうした対応を通じて、ISTさんに任せれば安心だよねとなり、次の案件にまた入って、みたいなサイクルが全社的に続けられる関係性になれたらと思います。

IST K.S氏：

ありがとうございます。継続的にISTラボとしてナレッジを溜め、アサインメンバーが変わったりしても、ロスがないように、体制を作り続けるというところは継続していきます。

また、私の考える「ゼロ次請け」は、より多くの価値を提供できる方法や機会を探し続けることだと思っています。決められたことを実行するだけではなく、価値に繋がるアイデアや行動を考え、実行していきますので、今後ともよろしくお願いします。

岸様、三浦様、望月様、ご協力ありがとうございました。

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